以外促内，用好价格杠杆，靠市场化运营把活力激起来。山东能源集团深化内部市场化管理，使得“处处都要人”现象减少，成本投入减少，员工责任心增强，独立创新积极性提高。 以上带下，先拆庙再搬神，靠流程再造把冗员人数压下来。山东能源集团突出专业化、扁平化的管控架构，集团总部机关由16个职能部室调整为13个，各权属企业机关压减机构40%以上；全面实施管理与生产流程再造，各生产矿井充分运用价值链管理法，将生产采区压缩三分之二；强力推进技术减人、设备换人。2015年，该集团原煤生产人员人均原煤产量和工效均有所提高。
规范投资决策程序，直缝焊管降低投资风险。山东能源集团重点关注各产业的运行状况，及时梳理在建项目，随时调整投资进度，确保投资项目效益最大化；积极做好投资项目论证、决策，严格执行尽职调查、专家论证、专业研究、总经理办公会、董事会决策程序，科学决策，降低投资风险。 按照投资必有收益的原则，山东能源集团优化投资流向、强化投资组合，实施“有效投资加快一批、长线项目暂缓一批、市场无需求项目停建一批、有利于转型升级项目储备一批”，加快形成内外协同、互补发展的产业新格局。
要全面排查，摸清钢铁企业安全生产状况，并要求各省级安全监管部门于2016年6月底前组织对辖区内的钢铁企业进行全面梳理排查，建立企业台账，掌握企业安全生产和产能情况，企业安全生产标准化建设情况、隐患排查治理情况等； 加大资本运营，促进企业转型升级。按照改建国有资本投资公司的要求，该集团调整管控方式，改变过去项目调研、项目建设、投资收益的模式，加大资本运营力度，促进企业转型发展，2015年完成了对菏泽煤电两个煤矿的收购。
加强投资控制，确保重点项目建设资金。加强投资梳理。集中资金保证重点项目投资需要，适时梳理投资项目，将计划内项目分为加快建设、适度控制、缓停建设三类，全年压缩了较大的投资。做好投资概算控制。将逐个项目剩余投资概算压减落到实处，抓好重点项目建设，对重点项目各单位配备强有力的领导班子，在资金、技术、人才等方面进行倾斜，建立工期、造价、质量、安全责任考核制度。
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